5. Lärdomar från regionplaneprocessen

Lärdom: Vikten av en levande process och en eventuell programfas

För att få till en lyckad process och processplanering är flexibilitet och lyhördhet nyckelord. Processplanen sträcker sig över lång tid och behöver kunna hantera olika typer av svängningar och omtag utan att fallera. Att det finns en lyhördhet hos processledningen är en förutsättning för att detta kan ske på ett smidigt sätt. Genom att tidigt definiera målbilden möjliggör man för utsvängningar och de kreativa delarna av processen. I målbildsarbetet ingår att beskriva ansvar och förväntningar inför varje fas tidigt i processplanen. Det är dessutom viktigt att komma ihåg att ha med leveranser, förberedelsetid och utrymme för en utforskande process.

En väl genomarbetad processplan underlättar för flexibilitet då målbilden och förväntningarna alltid går att luta sig mot. I denna flexibilitet och lyhördhet kan kontinuerliga utvärderingar under processens gång ingå för att tidigt plocka upp förbättringspotential och behov av förändrade arbetssätt till gagn för den fortsatta processen. Då flera moment under den cykliska processen liknar varandra är det en fördel att det i processplanen ingår att efter varje eller ett fåtal faser genomföra utvärderingar för att förbättra arbetssättet inför efterföljande faser. Att stanna upp och reflektera medvetandegör den lärande process som regionplaneuppdraget är samt främjar dialog inom processorganisationen. En ytterligare lärdom som uppkommit kring processplaneringen är att regionplaneprocessen hade behövt en programfas, där förväntningar, målbild och de övergripande ramarna för innehållet i planen hade kunnat hanteras mer direkt.

"Lärdomen är att en processplan inte är en färdig beskrivning utan måste vara ett levande dokument. […] Man måste ha insikten om att den ska omprövas, inte bara att den kan omprövas utan att den kommer omprövas och då måste det finnas någon ansvarig för det."

-   Camilla Anderson,

Enheten för regional planering

Lärdom: Vikten av processledarrollen

En förutsättning för att processplanen ska fungera väl är en tydlig processledarroll. Detta behöver inte nödvändigtvis vara samma person under hela processens gång, utan rollen kan med fördel rotera för att säkerställa redundans. Vad som dock är viktigt är att sätta tydliga förväntningar på rollinnehavandet och skapa förutsättningar för ett processledarskap som tillåts fokusera på framdrift. Processledaren bör ansvara för tidsplanering och leveranser såväl som revideringar av processplanen när behov uppstår, samt förfoga över de resurser som processen tilldelas. Enligt den reviderade processplanen innefattar detta nu även att tillsammans med processledningsgruppen förbereda och planera inför efterföljande fas.

I samtalen med medarbetarna har reflektionen kring om det hade varit fördelaktigt att ta in en extern processledningsgrupp, genom konsultstöd eller inlåning, men samtliga har landat i att det inte är en garanti för att processledningen skulle fungerat bättre. Det finns ingen garanti att fördelarna med en mer ”opartisk” extern part i processledarrollen hade övervägt de som kommer av en väl insatt intern processledare. Oavsett måste processledarrollen fyllas och tillåtas fokusera på processen utan att gå in alltför operativt i frågor och på så vis riskera att tappa fokus på framdriften.

"Till 1000 % att det kräver projekt- och processledning för att hålla ihop, driva framåt och säkra framdriften."

-   Kristin Olsson,

Processledare 2021–2022

Lärdom: Planera för att skapa tillgång till kompetens

Ytterligare en anledning att lägga vikt vid processplanering handlar om tillgång till kompetens. Det är inte nödvändigtvis rimligt eller önskvärt att all kompetens regionplaneuppdraget kräver finns inom en viss arbetsgrupp eller enhet, utan denna måste lånas in. För att få tillgång till den kompetens som finns inom organisationen som helhet, på kommunerna eller hos andra regionala utvecklingsaktörer är det viktigt att planera för och kommunicera behoven. Det finns en risk att gå miste om kompetens och engagemang på grund av ointresse som följd av otydlighet eller bristande återkoppling. Under den skånska regionplaneprocessen har organisationen smalnats av från arbetsgrupper med stor bredd till att ägas av enheten för regional planering. I den utvecklingen är det viktigt att uppehålla kommunikationen även allteftersom man involverar andra kompetenser mindre. Bristande återkoppling kan leda till en förlust av upplevt ägandeskap som är svårt att ta igen i processens slutfaser.

"Tendensen har ju varit att "vi tar hem processen, vi sköter detta" Sedan plockar man in de kompetenser man behöver, när man behöver dem, annars gör man det själv så att säga. Det gör ju att man känner sig inte alls lika delaktig längre."

-   Medarbetare på avdelningen för regional utveckling

 
Lärdom: Tiden sätter ramarna för vad som är möjligt

I samband med processplanering är det viktigt att inte förglömma tidsperspektivet. I en politisk beredningsprocess är tiden given att förhålla sig till och sätter ramarna för vad som är möjligt. Under framtagandet av Skånes första regionplan har tiden varit en ständig utmaning och upprepande gånger inneburit anpassningar av andra aspekter, såsom att öka personella och ekonomiska resurser eller minska ambitionsnivån för att nå måluppfyllnad. För att värna om processorganisationen bör man planera för att resurser och andra anpassningsbara aspekter sätts i relation till och anpassas efter den kända tidsramen.

Vidare är det viktigt att ha med sig att vissa saker måste få ta tid och det bör den ursprungliga tidsplanen skapa utrymme för. Det visar dock även på vikten av avgränsning och urval bland frågor. Det är lätt, när tiden upplevs som bristande, att öka arbetstempot och bli väldigt enkelspårig. Det är därav viktigt att det i tidsplanen finns inbyggda moment där man samlar ihop organisationen och säkerställer att samsynen kring målbild kvarstår. I den skånska regionplaneprocessen har denna typ av moment ibland upplevts saknas och resultatet har ofta blivit en känsla av frustration och förlust av engagemang. Denna upplevelse har varit särskilt stark för medarbetare avdelningsövergripande som inte alltid haft tillgång till lika omfattande tillfällen för avstämning som enheten för regional planering haft. En lärdom här är alltså att processen hade gynnats av forum att samlas, stanna upp och säkerställa samsyn för samtliga inblandade i regionplaneuppdraget.

"Det är lätt att hamna i olika stuprör när man har tidsbrist, för att man inte orkar förstå varandra och samarbeta med varandra utan man fokuserar på just det man ska göra, vad man är bra på, och sedan hamnar allt annat vid sidan."

-   Corey Ragosnig,

Enheten för samhällsanalys till 2021

Lärdom: Var uppmärksam och beredd på att hantera nya direktiv

Ytterligare en aspekt att beakta i en politisk beredningsprocess och i ett lagstadgat uppdrag som detta är de politiska svängningar som är svåra att förbereda för. Vid både regionplanerådets och regionala utvecklingsnämndens sammanträden så har det vid flera tillfällen uppkommit nya frågeställningar eller synpunkter som resulterat i omtag eller stora förändringar i planförslaget, även när det inte nödvändigtvis i förväg planerats för utrymme att göra sådana revideringar. Förutom att innebära ett intensivt arbete att omhänderta viktiga synpunkter med kort varsel så har det varit viktigt att inte heller glömma bort SMB:n i processen. Det är viktigt att ha med sig att många ändringar som kan verka små i regionplanen innebär stora konsekvenser för miljöbedömningen. En stor styrka för att inte bli överrumplad av dessa är att hela tiden arbeta med lyhördhet. Avstämningar med politiska sekreterare, informella samtal vid kaffemaskinen eller att se till att vara representerad vid viktiga möten är sätt att ha en nära relation till politiken och kan möjliggöra en föraning innan det svänger.

"Ha örat mot rälsen hela tiden, då kanske vi inte blir lika överraskade"

-   Hannah Bauer Burton,

Enheten för regional planering

Lärdom: Vikten av ett lyhört ledarskap

En annan framgångsfaktor för en lyckad regionplaneprocess är ledarskapet. I den skånska regionplaneprocessen har enheten för regional planering varit drivande och det har därav varit av stor vikt att enhetschefen som processägare är lyhörd för att bemöta medarbetarnas behov av kompetens eller vägledning. Under den tidiga regionplaneprocessen roterade chefsrollen flertalet gånger och vid varje byte var lyhördhet ett verktyg för att anpassa sig till processorganisationens arbetssätt. Sedan den nuvarande enhetschefen tillträdde år 2020 har lyhördhet varit ett nyckelord för att uppnå ett hållbart arbetssätt och ledarskap samt inte minst förankring såväl internt som externt inom organisationen, vilket upplevts framgångsrikt. Vidare behöver det finnas en god relation mellan chefen och processledaren, då det är dessa som tillsammans säkerställer framdriften av arbetet genom deras personal- respektive processansvar.

Lärdom: Roterande roller skapar redundans

Under fas 3 introducerade regionplaneprocessens då nya processägare ett arbetssätt som lät ansvarsroller rotera för att säkra en viss redundans i teamets sammansättning samt säkerställa att arbetsbördan inte blev för tung för vissa medarbetare. På enheten för regional planering har det funnits stora möjligheter att ta sig an nya utmaningar i form av en ny ansvarsroll om man så önskat och vissa arbetsroller som konstant roterat inför olika moment, såsom dokumentationsansvaret. Detta har upplevts som en stor styrka för processen och det verkar ha stärkt upplevelsen av sammanhållning och organisatorisk robusthet att dela upp ansvaret.

"Jag tycker det är en enorm styrka att vi hela tiden kunnat stuva om rollerna. Jag har gjort allt från projektledning, processledning, redaktörsgrupp till ansvarig för sakområde…"

-   Inger Sellers,

Enheten för regional planering

Lärdom: Vikten av att definiera förväntningar på och kommunicera kring rollfördelning

Relaterat till detta har det även uppkommit lärdomar kring att ha ”rätt person på rätt plats”. Trots att roterande roller upplevts som övervägande positivt och skapat redundans finns även en upplevelse att det är viktigt att låta medarbetare göra det de är bäst på. Det kan exempelvis vara viktigt att låta en bra ledare leda och inte byta ut denna bara för rotationens skull. En annan svaghet som en roterande arbetsfördelning kan skapa är att det blir otydligt för de som inte ingår i den innersta cirkeln av processorganisationen vem som ansvarar för vad eller att man upplever en osäkerhet av att vara i en roll man inte tidigare fyllt. För att en roterande arbetsfördelning ska fungera behöver det alltså gå hand i hand med en väl fungerande internkommunikation och gedigen processplanering där alla roller och förväntningarna på dessa är tydligt definierade.

Lärdom: Det finns behov av att överbrygga kunskapsglappet mellan sakfrågor och fysisk planering

Utöver den interna arbetsfördelningen på enheten för regional planering har ett stort antal andra sakkunniga involverats i framtagandet och revideringen av regionplanens olika utkast. Inledningsvis innebar detta en bred involvering genom avdelningsövergripande arbetsgrupper eller stormöten och senare som en mer behovsbetingad kunskapsinhämtning. Precis som tidigare nämnts så är det viktigt att möjliggöra för att låna in kompetens. Detta då det inte är möjligt eller kanske ens önskvärt att all sakkompetens finns inom den innersta cirkeln av processorganisationen eftersom detta hade kunnat innebära en onödig resurskoncentration. Upplevelsen har istället varit att all kompetens som kan tänkas behövas finns, både inom Region Skåne som organisation och ute i de skånska kommunerna, och att denna bör tas tillvara. Utmaningen här har dels varit att planera för hur denna kompetens bäst ska tas om hand och hur den ska översättas. De sakfrågor som inryms i regionplanen har ett fysiskt planeringsperspektiv, vilket inte nödvändigtvis är en självklar vinkel för de mest kunniga inom just dessa sakfrågor.

" Det har definitivt funnits otillräckliga resurser inom vissa sakområden och det syns i planen, för det är delvis de områdena som inte är tillräckligt utvecklade eller tillräckligt stöd för kommunerna."

-   Lina Wedin,

Processägare sedan 2020

En lärdom som uppkommit är att man som regionplaneorgan behöver prata om fysisk planering med sina kollegor. Genom att skapa förståelse för hur andra frågor av vikt för regional utveckling såsom exempelvis näringslivsutveckling eller kompetensförsörjning, har en relation till sin geografi kan man förhoppningsvis minska kunskapsglappet mellan specifik sakkunskap och samhällsplanering. Därigenom även underlätta att samtala kring och driva utvecklingen av frågor i regionplanens kontext.  

"Diskussionen skulle bli bättre om det fanns tydligare kunskapsunderlag med någon form av geografisk aspekt.”

-   Ola Solér,

Enheten för miljö och hälsa

Lärdom: Vikten av återkoppling

Ytterligare en lärdom i relation till organisation och kompetens är vikten av återkoppling i storskaliga processer. Som tidigare nämnt är planeringen inför involvering och kommunikation kring förväntningar viktigt för att värna om det avdelningsövergripande eller externa engagemanget för regionplanen, men även efterarbetet behöver prioriteras här. Även om man tydligt definierar förväntningar kring vad som ska levereras har vissa sakkunniga upplevt en frustration över att sedan inte ha en aning om vad deras inspel faktiskt bidrar till. Upplevelsen har varit att det är svårt att upprätthålla engagemanget om man inte får ta del av resultatet av ens arbete, samtidigt som det dessutom försvårar kvalitetssäkringen av innehållet. Det behöver alltså finnas en växelverkan i beställning, leverans och återkoppling som får löpa under processens gång. Man skulle kunna dra slutsatsen att detta stämmer även i kommunikationen med de regionala utvecklingsaktörerna och den externa kommunikationen genom regionplanerådet, men i denna publikations kontext handlar det främst om internkommunikationen inom organisationen.  

Lärdom: Se över timing och planeringen för konsultstöd

Utöver den kompetens som finns inom organisationen och hos de regionala utvecklingsaktörerna har regionplanearbetet vid flera tillfällen förstärkts med konsultstöd. En utmaning som uppkommit i samband med det har varit att få tillgång till dessa i rätt del av processen. Offentliga upphandlingar tar tid och behöver planeras för väl. I Region Skånes regionplanekontext upplevdes konsultstöd komma in för tidigt i arbetet med SMB:n och för sent i form av en scenarioanalys som Region Skåne önskat genomförts tidigare under processen. En lärdom här är att tydligt definiera när under processen stödet gör som mest nytta och prioritera att förbereda det i god tid. För SMB-arbetet hade det kunnat innebära att ta in konsulter för bedömning- och utvärderingsstöd i ett senare skede av processen hellre än det tidiga stödet att utforma bedömningsmodellen som det nu blev och som kanske hade kunnat lösas internt i stället.

Lärdom: Vikten av att beskriva nyttan med regional fysisk planering

Under regionplaneprocessen har innehållet i planen bearbetats och reviderats allteftersom synpunkter och omvärderingar hanterats. Viktigt i det arbetet är att inte tappa bort målbilden utan snarare förankra och stärka den i alla chanser man får. Då målbilden inte var helt tydlig under de inledande faserna hade man där behövt jobba ytterligare med att beskriva nyttan med regionplanen, då dessa beskrivningar kompletterar varandra väl. Om nyttan är tydlig kan målbilden spegla den och vice versa. Inte minst kan nyttan med regional planering med fördel tydliggöras tvärsektoriellt eller samhällsekonomiskt för att tidigt relevansgöra regionplanen. Regionplanen hade därav under ett tidigt skede kunnat kompletteras med en ”varför”-beskrivning, exempelvis: varför är Regionplanen viktig för Skånes utveckling? eller varför regional planering överhuvudtaget?  Ett medskick till framtida regionplaneprocesser är att målbild, syfte och nytta är viktiga beståndsdelar i det tidiga planinnehållet och i den inledande förankringsprocessen av planen. Detta gjordes istället i ett senare skede av arbetet, bland annat genom att ta tillvara på händelser i omvärlden inom exempelvis energiområdet, vilket förtydligade nyttan med regionplanen.

"Det är viktigt att hela tiden för det första använda ett språk som är lätt att förstå, och för det andra också kunna visa på nyttan, gärna visuellt."

-   Anna Jähnke,

Ordförande i RUN 2018–2022

Lärdom: Våga avgränsa till frågor av regional relevans

Relaterat till detta är utmaningen att göra urval och prioritera bland frågor. Regionplanearbetet tog inledningsvis ett brett grepp om vad som kan ingå under regional fysisk planering men har senare smalnats av. Den tidiga processen hade med fördel kunnat innehålla en avgränsning bland frågor som bedömdes inte kunna hanteras ingående eller långtgående i den första versionen av regionplanen. Ett sådant arbete hade kunnat innefatta att identifiera teman för eventuell senare fördjupning istället för att försöka inkludera allt av intresse redan nu.

Viktigt att ha med sig är att regionplanen ska hantera frågor på regional nivå och att en del av det arbetet är att göra urval och motivera dess regionala relevans. En reflektion som uppkommit kring detta är att Region Skåne har en möjlighet att relevansgöra nya frågor på regional nivå om man vågar lyfta upp och hantera dem. Med det nya mandat som regionplaneuppdraget innebär är det inte omöjligt att ta nya grepp kring frågor där det kan finnas en regional relevans, men det finns ett arbete kvar att göra i att identifiera vilka frågor dessa kan vara. De reflektioner som uppkommit inkluderar exempelvis behovet att lösa ut mellankommunala målkonflikter eller identifiera särskilda regionala värden i geografin för Skånes utveckling.

"Mellan raderna kan man ändå läsa in hos kommunerna att "ni skulle fokuserat mer på mellankommunala frågor" och att vi kanske hade behövt vara tydligare i varför de teman vi valt är av vikt för det mellankommunala. Vad det är som gör att vi behöver lyfta det på en regional nivå."

-   Johanna Block,

Enheten för regional planering

Vidare fokuserade arbetet med regionplanen främst på att ta fram en plan som skulle kunna vara en gemensam utgångspunkt och utvecklingsinriktning för Skåne och utformades därför på en övergripande strategisk nivå. Under arbetets gång framkom att regionplanelagstiftningen inte riktigt är anpassad för den regionplan som Region Skåne och kommunerna behövde och önskade. Uppfattningen är att lagstiftningen som regionplaneuppdraget vilar på i alltför hög grad liknar översiktplanelagstiftningen och inte är anpassad till den regionala nivån. På grund av regionplanens övergripande karaktär bedömdes det exempelvis inte vara relevant att försöka visa hur riksintressen och miljökvalitetsnormer påverkas av planförslaget. Detta bedömdes bli mer konkret om det görs i den efterföljande planeringen. Dessa resonemang beskrivs vidare i det särskilda utlåtandet till Regionplan för Skåne 2022 (se bilaga 3). Att tolka och avgränsa i relation till lagstiftningen var alltså även det ett viktigt steg för att uppnå en regionplan av relevans för Skånes utveckling.

Lärdom: Ta tidigt fram en scenarioanalys

För att underlätta att göra nödvändiga avgränsningar bland frågor hade en scenarioanalys tidigt i processen varit gynnsamt. I skrivande stund håller Region Skåne på att ta fram en sådan, men upplevelsen är att den borde genomförts mycket tidigare under processen. Anledningen till att scenarioanalysen inte genomfördes inledningsvis var att man ännu inte uppfattade behovet. Det är först i efterhand som reflektionen uppkommit att en tidig scenarioanalys hade kunnat förtydliga motiveringen av de vägval som gjorts gällande planens innehåll. Förmodan är att en scenarioanalys hade kunnat relevansgöra regionplanen och tydligare ringa in de mellankommunala frågor som är viktigast för Skåne. Utöver att vara ett stöd för arbetsgrupperna i framtagandet av innehållet i planen hade en förståelse för scenarier även kunnat underlätta den politiska förankringsprocessen.

"Vi hade tidigare kunnat identifiera målkonflikter eller skärningspunkter mellan kommunerna i Skåne och tagit tag i dem direkt och stöttat de förtroendevalda i att ta upp sådana frågor initialt och ha det som bas i stället för att ha alla frågor på bordet."

-   Lina Wedin,

Processägare sedan 2020

 
Lärdom: Skapa utrymme att granska det egna arbetet

En annan lärdom som uppkommit kring bearbetning av innehållet i regionplanen är att det inom processorganisationen måste finnas utrymme att granska det som produceras. Det är viktigt att bearbetningen av det egna materialet sker löpande och inte bara i samband med hanteringen av inkomna synpunkter under samråds- eller granskningsskedet. I produktionen av textinnehåll har det löpande granskningsarbetet fungerat väl men vad gäller kartproduktion är upplevelsen att det saknats utrymme i tidsplanen för att säkerställa att kartor och text förmedlar samma budskap. En lärdom att ta med sig från dessa reflektioner är att det behöver finnas utrymme i processen att granska samtliga delar av det egna arbetet, inte minst kartproduktion och geodatahantering, men även att det är viktigt att ta sig tid att säkerställa att regionplanens olika komponenter fungerar sammanhängande.

Vidare är det viktigt att i granskningen av planens innehåll även ifrågasätta kunskapen bakom. Region Skåne har en lång historia av att ta fram rapporter och underlag men det är viktigt att i framtagandet av strategiska och visionära dokument som detta ifrågasätta relevansen av ens egna data. Likväl kan man inte anta att kunskapsläget eller samsynen hos våra kollegor på en regional skala är detsamma som det varit tidigare.

"Kunskap är en färskvara, bara för att vi jobbat med en fråga tidigare och varit överens om den så kan man inte förutsätta att det fortfarande är så. Man måste vara beredd på att ta upp gamla frågor igen eller börja om i vissa fall."

-   Jesper Borgström,

Enheten för regional planering

Lärdom: Skapa utrymme att utveckla geodatakompetens

Regionplaneprocessen har hos Region Skåne satt helt nya krav på geodatakompetens. Då regionplanen producerats i det relativt nya verktyget Storymaps har en del av arbetsprocessen innefattat att ta fram nya sätt att lagra och hantera data, något som den ursprungliga processplanen inte tog med i beräkningen. Att arbeta i kartverktyg är generellt tekniskt krävande och det blir lätt ineffektivt att byta arbetssätt eller ansvarsroll under processen. Inom karthantering, som är en kärna i regionplanen, passar inte nödvändigtvis det roterande arbetssätt som i övriga processorganisationen fungerat väl. En lärdom här till framtida regionplaneprocesser är att utse en geodataansvarig, utöver den kartgruppsansvarige, och se till att denne har de förutsättningar den behöver för att ta fram ett bra arbetssätt för denna specifika del av regionplaneuppdraget.

"Det är rörigt när uppdraget i sig måste formas under tiden som man samtidigt ska försöka realisera delar av det i kartor med en bakomliggande informationsstruktur. Det är svårt och behöver styras upp mer eller i alla fall tillsättas någon som är ansvarig för det."

-   Jenny Rassmus,

Enheten för samhällsanalys

Vidare kommer Region Skåne behöva fortsätta arbeta med förvaltningen av den geodata som tagits fram. Ett nytt kartutforskarverktyg har utvecklats som en del av regionplanen och kräver kontinuerlig bearbetning och uppdatering vilket behöver ingå i processorganisationen även framgent. Det är viktigt att inte förglömma vikten av kartor i arbetet med regional planering och som bärare av regionplanens budskap.

Lärdom: Ta tillvara på tillfällen att skapa ägandeskap

Aktiviteter för dialog och förankring är viktiga moment i regionplaneprocessen. Regionplaneprocessen är enligt PBL lagstadgad att genomgå samråd och granskning men lagen definierar inte hur dialogen ska anordnas under dessa. Utöver de lärdomar som presenteras under fasbeskrivningarna har mer generella lärdomar inkluderat hur dialog och förankring är några av de enskilt viktigaste delarna. Gedigen samverkan kring regionplaneprocessen är förutsättningar för att denna ska bli lyckad. Det intensiva förankringsarbete som genomförts har varit helt avgörande i att framgångsrikt omvända de starka reservationer som inledningsvis tillskrevs regionplaneuppdraget till acceptans och engagemang. Utöver detta är målet med att arbeta med förankring av en regionplan till stor del att uppnå en känsla av ägandeskap hos dem den berör. Regionplanen ska vara hela Skånes regionplan och det är därav viktigt att de skånska utvecklingsaktörerna och inte minst hela Region Skånes organisation upplever att de äger den. Det är alltså viktigt att ta tillvara på de tillfällen för dialog som ges för att nå framdrift även i förankrings- och ägandeskapsprocessen.

Lärdom: Förbered det tekniska mottagandet av synpunkter

Under regionplaneprocessens samråds- och granskningsskeden har stora mängder skriftliga synpunkter inkommit och bearbetats. På grund av den upplevt pressade tidsåtgången har detta varit en utmanande del av processen. Trots detta är den övervägande upplevelsen av synpunktshanteringen internt att den har skett med stor noggrannhet, respekt och integritet. En särskild arbetsgrupp har arbetat med hanteringen av samtliga inkomna synpunkter i nära samarbete med sakkunniga. De inkomna synpunkterna har haft stor möjlighet att leda till förändringar i de olika planförslagen, bland annat togs mark- och vattenanvändningskartan bort ur planen efter att det under samrådet framkommit kritik mot dess regionala relevans och aktualitet. Det är dock viktigt att påminnas att inkomna synpunkter inte är en checklista utan att varje eventuell förändring behöver tas ställning till. Alla synpunkter kan inte tillgodoses men ska ändå behandlas med transparens och tydlighet.

Utöver att hantera inkomna synpunkter i relation till innehållet i planen ställer processen även krav på det rent tekniska mottagandet. Det är viktigt att utveckla det tekniska arbetssättet kring mottagandet av synpunkter för att göra detta så säkert som möjligt. Under den skånska regionplaneprocessen skedde mycket av synpunktshanteringen i Excel-dokument. Dessa Excel-dokument har kunnat delas och arbetas i parallellt genom fildelningssystemet Microsoft Teams, vilket upplevts som effektivt om än ibland rörigt.

Inför samrådet byggdes en tabellstruktur upp som sedan förfinades inför granskningen. Det upplevdes som positivt att kunna arbeta tillsammans i ett och samma dokument, men som en stor svaghet att inte kunna säkra att alla synpunkter togs om hand. Det upplevdes som osäkert att kopiera text från de inkomna yttrandena till sagda Excel-fil och ibland även vidare till andra arbetsdokument. Genom flertalet manuella genomläsningar och säkerställande konstaterades synpunkthanteringen som komplett, men denna process upplevdes som onödigt resurskrävande och som något ett mer automatiserat digitalt arbetssätt kunnat underlätta. Till framtida processer av denna storlek har Region Skåne identifierat ett behov av att ta fram bättre tekniska lösningar kring synpunkthantering, såväl som öka kompetensen inom dessa, vilket skulle göra det säkrare att arbeta i delade filer utan att gå miste om smidigheten i arbetssättet.

Lärdom: Förankring behöver ske på flera olika nivåer

En stor utmaning i regionplaneuppdraget är de många olika instanser den ska förankras på; hos medarbetare, i ledningsgrupper och på politisk nivå. Det är viktigt att inte glömma att dessa kräver olika typer av dialoginsatser och omsorg. Det kan vara svårt att som tjänstepersoner nå alla dessa nivåer utan stöd från ledningsgruppen eller förtroendevalda. Under den skånska regionplaneprocessen har en stor del av dialogmötena skett på kommunal tjänstepersonsnivå i olika konstellationer. Genom regionplanerådet och andra politiska möten har den politiska förankringen även den fortlöpt, om än i en mindre skala än tjänstepersonsförankringen. Detta beror delvis på att kommunala tjänstepersoner är den främsta målgruppen att praktiskt använda regionplanen som verktyg när de kommunala översiktsplanerna tas fram. Användbarheten blir då viktig för denna grupp. Men den politiska förståelsen och acceptansen är väl så viktig för att Regionplanens utvecklingsriktning ska realiseras i den kommunala planeringen.  

En nivå av involvering som varit något svårare att nå har varit kommundirektörerna. Samordning med Skånes Kommuner har skett för att möjliggöra möten mellan kommundirektörerna och Region Skåne, vilket varit positivt men skapat en viss tröghet. En lärdom att ta med sig där är att det krävs större samordning bland ”bärarna” av regionplanen. Region Skånes tjänstepersoner, ledning och politik behöver alla bidra för att nå de nödvändiga nivåer av förankring som ingår i regionplaneprocessen. I detta ingår även att inom organisationen uppnå den nödvändiga samsyn och förankring som krävs för att sedan kunna förmedla regionplanens budskap utåt. Detta är en aktivitet som Region Skåne identifierat behovet av att jobba ännu mer med i framtida regionplaneprocesser.

"Vi tjänstepersoner kan nog se nyttan, men om inte våra politiker förstår den så blir det en diskrepans. Jag tror att det egentligen borde lagts mer tid på att få politikerna att förstå nyttan."

-   Therese Andersson,

Tidigare enheten för regional planering

Upplevelsen är att det varit svårare att uppnå den politiska förankringen på grund av avståndet mellan tjänstepersoner och politik i både den regionala som kommunala kontexten. Ett sätt för enheten Regional planering att komma runt detta har varit att ha regelbundna avstämningar mellan processledningsgruppen och RUN:s ordförandes politiska sekreterare. Dessa avstämningar har möjliggjort en förståelse för processen hos politiken men även en större beredskap hos processledningen för eventuella utmaningar längre fram. Upplevelsen är att denna mer täta och informella relation till den politiska organisationen underlättat förankringen i stor utsträckning.

"Tillfällen att prata och presentera förslag för de förtroendevalda innan det kommer upp i ett politiskt beslutande forum var avgörande."

-   Lina Wedin,

Processägare sedan 2020

 

Lärdom: Definiera förväntningar inför dialog och samverkan

En viktig lärdom kring att uppnå en framgångsrik dialogprocess är att vara tydlig i kommunikationen kring förväntningar. Resultatet av följeforskarnas forskning (se bilaga 1) har visat att förväntningarna kring vad dialog och samverkan innebär kan vara vitt skilda och skapa onödig friktion i annars välplanerade dialoginsatser. För att undvika detta är det viktigt att kommunicera varje mötes syfte och mål, så att förväntningarna på både arrangör och deltagare är tydliga. Upplevelsen här är att tydligare förväntningar även skulle kunna leda till större engagemang då deltagaren upplever att dennes kompetens bättre tas om hand.

"Det ger ingenting att involvera någon om det inte är tydligt kring varför den ska involveras."

-   Ola Solér,

Enheten för miljö och hälsa

Lärdom: Att bygga förtroende tar tid

Vidare är det viktigt att ha med sig att förtroendebyggnad och förankring tar tid och måste få göra det. Det är viktigt att processplaneringen skapar utrymme för att mottagarna av regionplanen ska få tid att reagera, bearbeta och nå acceptans av ett helt nytt uppdrag som dessutom inledningsvis upplevdes som hotfullt. Upplevelsen hos många är att regionplaneprocessen behövt genomgå den resan som varit för att nå acceptans, inklusive en period av osäkerhet inledningsvis. Med detta i åtanke är lärdomen att vara mer ödmjuk inför den resan som behöver göras. I de tidiga dialoginsatserna togs ett brett och ambitiöst grepp, men det var kanske inte nödvändigtvis det bästa sättet att börja bygga upp det förtroendet som regionplaneuppdraget behövde ges av kommunerna. I stället är upplevelsen att en mer ödmjuk ingång, att bara fråga de regionala utvecklingsaktörerna vad de ville regionplanen skulle innehålla, hade gett ett bättre startläge.

" Jag upplever inte att vi öppnade upp för en reell dialog eller förankring. […] Det fanns en känsla av att det redan från början var bestämt hur strukturen skulle se ut med vissa områden och det kommunicerades tidigt. […] Det blev lite dubbla signaler."

-   Helena Tsiparis,

Processledningsgruppen 2019

Utöver att skapa ett bra startläge kan det vara gynnsamt att tillåta för tålamod i processen. En reflektion som uppkommit är att ägna sig åt ett aktivt tålamod, vilket oftare kallas förändringsledning; att skapa förutsättningar för att mottagaren till slut ska komma till den slutsats man vill. I stället för att skynda genom processen eller försöka övertyga om budskapet direkt kan denna strategi innebära att ta ett steg tillbaka och respektera att en ny idé eller i detta fall ett nytt mandat kan behöva vändas några gånger innan det landar. Ofta förglömmer man det arbetet som låg bakom en kommunikationsinsats innan avsändaren kom fram till budskapet och ger inte samma möjlighet för mottagaren att själv skapa sig förståelse. En lärdom Region Skåne tar med sig är att praktisera ett aktivt och medvetet tålamod i liknande processer och kommunikationsinsatser, däribland genom att inte direkt stressa fram eller omarbeta ett budskap som kanske bara behöver få lite tid att landa.

"När man själv har skaffat sig en uppfattning om varför eller hur eller något bör fungera så måste man ägna sig åt aktivt tålamod, alltså skapa förutsättningar för att någon ska förstå varför det är bra eller hur det ska hjälpa oss. Och vi kan inte göra det bara genom att skriva dem på näsan, utan […] genom att låta dem komma dit själva."

-   Hanna Negash,

Enheten för regional planering

Utöver att ha tålamod i processen kan förtroendeskapandet gynnas av att visa på resultat. För att skapa förtroende på politisk nivå är det särskilt viktigt att vid tillfällen för dialog visa på vad tidigare synpunkter och diskussioner resulterat i. Den här typen av transparens och ödmjukhet har under regionplaneprocessen resulterat i ett märkbart ökat förtroende för processen och processorganisationen från de politiskt förtroendevalda. Detta arbetssätt kommer vara fortsatt viktigt i uppföljningen och aktualiseringen av regionplanen för att förtroendet för både processen och produkten ska bibehållas.

"Jag upplever att vi visat att vi lyssnat på de olika kommunrepresentanterna, och jobbat in det de tycker är viktigt, då har mötena blivit jättekorta. Man har litat på att vi håller vad vi lovar."

-   Anna Jähnke

Ordförande i RUN 2018–2022

 

Lärdomar kring process och processplanering:

• Vikten av en levande process
• Vikten av processledarrollen
• Planera för att skapa tillgång till kompetens
• Tiden sätter ramarna för vad som är möjligt
• Var uppmärksam och beredd på att hantera nya direktiv

Lärdomar kring ledarskap, organisation och kompetens:

• Vikten av ett lyhört ledarskap
• Roterande roller skapar redundans
• Vikten av att definiera förväntningar på och kommunicera kring rollfördelning
• Det finns behov av att överbrygga kunskapsglappet mellan sakfrågor och fysisk planering
• Vikten av återkoppling
• Se över timing och planeringen för konsultstöd

Lärdomar kring planen och dess innehåll:

• Vikten av att beskriva nyttan med regional fysisk planering
• Våga avgränsa till frågor av regional relevans
• Ta tidigt fram en scenarioanalys
• Skapa utrymme att granska det egna arbetet
• Skapa utrymme att utveckla geodatakompetens

Lärdomar kring dialog och förankring:

• Ta tillvara på tillfällen att skapa ägandeskap
• Förbered det tekniska mottagandet av synpunkter
• Förankring behöver ske på flera olika nivåer
• Definiera förväntningar inför dialog och samverkan
• Att bygga förtroende tar tid